| El año pasado pude ponerle un check a uno de mis pendientes, participar de uno de los Labs de Estructuras Liberadoras de Cynthia Rubinstein. |
| Arranco así este artículo porque con ella conocí una herramienta que amo y desde entonces no dejo de usarla. Y creo que todos debieran conocerla y aplicarla también ya que ¡sirve para los negocios y para la vida! |
| La técnica del Ecociclo consiste en identificar el estado de madurez en el que se encuentran las diferentes actividades e ideas que tenemos. Trabajar de manera colaborativa y co-construirlo con el equipo, permite tener una mejor visión del bosque, conocer cuál es la percepción de cada uno, destrabar posibles desentendimientos y llegar a acuerdos poderosos. |
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| ¿Cómo se realiza esta dinámica? |
| Se las voy a contar con un caso de aplicación concreto, relacionado con CX. |
| Pero en primer lugar deben saber qué significa cada etapa del ciclo: |
| Renovación o Siembra: allí se ubican todas las ideas que se encuentran en un estado de semilla, todavía falta pulirla, probarla, ajustarla, darle su tiempo para que se acomode y se asiente. |
| Nacimiento o Cuidado: son aquellas actividades que ya están empezando a mostrar su primer brote, pero aún es débil y hay que cuidar, regar, darle tiempo para que vaya creciendo. Cuanto más atención y cuidado le pongamos más fuerte y saludable crecerá. |
| Madurez o Cosecha: es aquello que ya está dando frutos, que llegó a un estado en el que todos ya saben lo que hay que hacer y da buenos resultados. |
| Destrucción Creativa: es todo aquello que tenemos que dejar de hacer porque nos limita, nos impide crecer, son prácticas que no se ajustan a las necesidades del mercado. Pero que no sólo es importante dejar de hacerlo, sino que eso nos permitirá dar espacio a sembrar algo nuevo. |
| El paso entre esas cuestiones que están maduras, donde todos saben lo que hay que hacer a tomar la decisión de dejar de hacerlo para darle paso a algo superador, es una transición difícil y la mayoría de las veces quedamos atrapados en lo que se llama la “TRAMPA DE LA RIGIDEZ”. Esa trampa es la que nos hace quedarnos siempre en el mismo lugar, muchas veces por falta de voluntad, otras por falta de empoderamiento, algunas por falta de presupuesto…pero les diría que son las menos y las que si tenemos la voluntad y el convencimiento de que es el camino correcto, la plata se consigue. |
| Entonces, ¿cuál es la causa principal de nuestras trampas de rigidez? Y ahí para mí, la respuesta está en la Cultura de la organización. |
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| La cultura es el sistema de valores compartidos, comportamientos y acuerdos en una organización. |
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| Esto de los acuerdos es fundamental. Después de leer a Robert Richman, en su libro The Culture Blueprint y escuchar sus charlas, terminé de convencerme que las cosas suceden o no, según la fuerza de nuestros acuerdos y el compromiso que tengamos. Por eso, es importante buscar permanentemente esos acuerdos. |
Realizar junto con tu equipo actividades como las que les comparto del Ecociclo, ayuda a tener las conversaciones necesarias para generar acuerdos. Y este tipo de técnicas sirven para organizar el pensamiento y poner en evidencia cuestiones que quizás intuimos, pero no tenemos tan en claro cómo nos afectan y cómo impactan en nuestro negocio y en el día a día.
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| "PODER DECIR ADIÓS ES CRECER" | | | | GUSTAVO CERATI (Adios) |
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| Hace unos meses tuve la oportunidad de facilitar esta dinámica en una multinacional importante donde estábamos ayudando a mejorar los procesos del área de administración de ventas. Realizamos esta actividad con los gerentes de diferentes áreas. Fue muy interesante ver la cantidad de ideas que tenían, y lo bien que se sentían hablando de ellas, de lo que podrían lograr si las pudieran llevar a la práctica. Ahora cuando listamos qué deberían dejar de hacer o qué los frenaba, la corporalidad cambiaba. Entrábamos en el mundo de “la queja”, de aquello que no nos gusta, de lo que estamos cansados de decir que hay que cambiar y no lo hacemos. |
| De eso se trata, la destrucción creativa, es un trabajo arduo, es algo que no todos quieren hacer, es el trabajo del arado, de remover la tierra para que luego se planten las semillas de algo que tardará un tiempo en crecer. Pero es una etapa fundamental del ciclo, si no aramos, si no limpiamos y preparamos el terreno, no podremos sembrar lo nuevo. |
| A todos nos gusta hablar de innovación, de la cantidad de ideas que hay que tener para que alguna prenda, pero son pocos los que ponen el foco en preparar el terreno, en desterrar los malos hábitos, en tomar decisiones que a veces duelen…en pagar el costo político, dirán otros. |
| Pero... ¿qué tiene que ver todo esto que les cuento con “CX for Growth”? |
| Tiene que ver con el cambio de mindset necesario para crecer. Tiene que ver con entender que nuestro negocio existe gracias a las personas que nos compran o utilizan nuestros servicios y a las personas que forman parte de nuestra organización y hacen que las ideas se vuelvan realidad. Necesitamos que los vínculos y relaciones entre todas esas personas sean saludables, generen experiencias memorables y nos motiven a ir por más. |
| Por lo tanto, no hay estrategia de CX que funcione si no está acompañada por una cultura que ponga en el centro a las personas. |
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| | "LA CULTURA SE COME A LA ESTRATEGIA AL DESAYUNO" | | | | Peter Drucker |
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| Pero ahora viene la pregunta importante ¿Cuál es la cultura que mi empresa necesita? |
| Cada organización requiere de una cultura alineada con su propósito, sus valores y fundamentalmente con la identidad de marca, con las promesas que se hacen a los clientes sobre lo que la organización ofrece. |
| Esa cultura a su vez se nutre de lo que sucede en el exterior a partir de las relaciones que mantienen las personas, los empleados y los clientes. |
| Uno de los libros que hemos leído el año pasado en el #CXBookClub que coordino, se llama “Reinventando Organizaciones” de Frederic Laloux. |
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| Allí hace referencia a la evolución de los diferentes tipos de organizaciones donde a cada una la identifica con un color particular que van desde las rojas, hasta llegar a las más evolucionadas a las que denomina organizaciones “TEAL”. |
| Es un libro que súper recomiendo, pero quiero rescatar un ejemplo de evolución de una actividad en particular y creo que puede ilustrar muy bien lo que comenté en el párrafo anterior respecto a cómo la cultura se va nutriendo de las relaciones entre las personas y esas personas que se relacionan con el exterior actúan como sensores de los cambios. A mi entender esa es una de las habilidades más importantes a desarrollar en una cultura centrada en el cliente (y luego todo lo que dije al principio respecto a la destrucción creativa y la apertura a nuevas ideas). |
| En el libro, cuenta que antiguamente, en Holanda, había una o dos enfermeras por pueblo que trabajaban fuera de los hospitales yendo a visitar a los pacientes enfermos o más ancianos. |
| Durante el siglo veinte, los sistemas de seguridad social pusieron el ojo sobre los costos del sistema y vieron que si las enfermeras se podían agrupar en organizaciones podrían abaratar los costos de traslado y estandarizar el modelo de atención, adoptando prácticas que permitirían aprovechar la economía de escala para reducir costos. |
| Rápidamente, notaron que no era eficiente que el paciente fuese atendido siempre por la misma persona, y que contar con varias enfermeras que indistintamente pudieran atender a los pacientes permitiría mayor disponibilidad y agilidad en la gestión. Inclusive, aparecieron Call Centers para atender algunas cuestiones menores y más tarde se las empezó a dividir por especialidad y experiencia, pagándole más a las más experimentadas y menos a las que realizaban tareas menores, resultando un importante ahorro de costos. |
| Se establecieron SLA para la atención, algunas enfermeras eran más rápidas que otras. Todo se planificaba y cada enfermera recibía su hoja de trabajo que había sido establecida por alguien que planificaba las tareas desde su escritorio. Para poder controlar que todo funcione, se organizaron estructuras jerárquicas donde grupos de enfermeras reportarían a un jefe que junto con otros reportaría a un gerente y así para arriba seguía la estructura que cada vez se ampliaba más para que el sistema funcione correctamente y sea eficiente. Probablemente, no hubiera ningún gerente con experiencia en enfermería, pero sí con muchos datos para poder decidir si la tarea estaba bien o mal ejecutada y controlar así que el sistema fuera rentable. |
| Pero ese sistema tenía un lado oscuro, para los pacientes ancianos, que cada día apareciese una cara nueva era incómodo y poco confiable, permanentemente tenían que repetir su historia a alguien nuevo (y apurado) que sólo iba a hacer lo que el sistema determinaba, lo que estaba planificado y para peor sabiendo que su paciente no lo pasaba bien. |
| En el libro la historia continúa y cuenta sobre la exitosa creación de Buurtzorg en el 2006. Una residencia para el cuidado de ancianos que eliminó la burocracia del sistema, y delegó en grupos de enfermeras auto-organizados la atención y cuidado de ancianos. Confiando en sus capacidades, dándoles la libertad para atender a sus pacientes y un propósito que las inspire: ayudar a los pacientes a llevar una vida lo más feliz y autónoma posible. |
| Fíjense todo lo que hubo de destruir creativamente para darle paso a un mejor modelo que integrara y se centrara en las personas, los pacientes y los enfermero/as. |
| Y vos... ¿qué tan permeable ves a tu organización para aplicar “la destrucción creativa”? |
