CUTURA CENTRADA EN EL CLIENTE. El corazón de nuestra Estrategia de CX

En el marco de la celebración del CX Day 2023 de la CXPA (Customer Experience Profesional Association) el lema fue "Una buena CX ofrece mejores resultados para clientes, empleados y organizaciones". Se hizo especial énfasis a difundir que una buena CX (Experiencia de Cliente) no sucede por sí sola. Requiere un apoyo de liderazgo constante para el trabajo intencional dirigido por profesionales de CX dedicados y capacitados. La celebración de ese año se centró en el imperativo de que CX contribuya a un mundo mejor haciendo una diferencia positiva y sostenible no solo para los resultados de una organización, sino también para el cliente, los empleados y las organizaciones.

Sabemos que en términos históricos se empezó a hablar primero de Customer Experience antes de que el concepto de Employee Experience (Experiencia del empleado) o People Experience (Experiencia de las personas) ganara tanta relevancia. La atención inicial se centró en mejorar la experiencia del cliente, ya que las empresas buscaron formas de diferenciarse en un mercado competitivo a través de la satisfacción y fidelización de los clientes. Pero no pasó mucho tiempo para que las organizaciones reconocieran la importancia de contar con personal comprometido y satisfecho, fue allí donde el concepto de Employee Experience comenzó a ganar terreno. Se comprendió que empleados motivados y comprometidos no solo eran más productivos, sino que también contribuían positivamente a la experiencia del cliente.

Fue así como la dimensión “CULTURA” dentro de los diferentes marcos de trabajo para gestión de experiencias adquirió cada vez mayor relevancia, convirtiéndose en una dimensión clave para el éxito de cualquier modelo de gestión.

❝La cultura se come a la estrategia en el desayuno

_{Peter Drucker}

Fomentar una cultura customer-centric no es solo responsabilidad del departamento HR, sino un esfuerzo que debe involucrar a todos los niveles de la organización. Es necesario crear un ambiente que fomente la colaboración y la comunicación, donde cada miembro del equipo comprenda su rol en la entrega de una experiencia excepcional al cliente.

La cultura customer-centric es el cimiento sobre el cual se construye una experiencia de cliente diferenciadora. Desde la contratación de las personas adecuadas hasta la formación y desarrollo continuo, cada paso debe estar impregnado de un compromiso inquebrantable con la satisfacción y la excelencia en el servicio al cliente.

Existen al menos cinco habilidades o skills que debemos considerar al momento de contratar colaboradores:

• Empatía
• Flexibilidad
• Mindset analítico
• Habilidades de comunicación
• Predisposición a recibir feedback para mejorar

En una organización con una fuerte visión de CX, los equipos se encuentran alineados y empoderados para entregar valor a los clientes. Los empleados se sienten alentados y entusiasmados por participar con los clientes cuando sus acciones reciben retroalimentación. Para ello es clave el acceso a herramientas y recursos que faciliten su tarea y poder así ayudar a los clientes para que encuentren aquello que buscan.

El desafío está en lograr impregnar esa visión de CX a toda la organización, especialmente cuando se trata de una empresa que viene con una cultura diferente y hay modelos mentales muy arraigados o cuando trabajan en silos. En esos casos es necesario cambiar las creencias, los pensamientos y los hábitos. La gestión de esos cambios lleva tiempo y requiere redireccionar y redefinir el uso de los recursos, procesos, presupuesto y el modelo de funcionamiento de la organización. Habrá que preparar y asistir a los empleados en este cambio estableciendo los pasos a seguir, teniendo en claro el punto de partida e ir monitoreando avances. Hablar del propósito del cambio y escuchar permanentemente lo que nuestros colaboradores nos digan será crucial para el éxito de esta transformación.

Seguramente habrá un grupo de personas que se sumaran rápidamente al cambio, otros requerirán escuchar y reforzar permanentemente lo que se espera que hagan y porqué. También estarán aquellos que no lo aceptarán o no se sentirán cómodos inicialmente con la nueva dirección y probablemente se irán. Lo importante será identificar a nuestros evangelizadores, a aquellos que se encuentran entusiasmados con el nuevo rumbo y trabajar con ellos para alcanzar algunos primeros logros que visibilicen la importancia de este cambio y lo refuercen.

Existen diferentes modelos que nos pueden ayudar a gestionar y llevar a cabo este proceso de transformación cultural. Uno de los más conocidos es el Modelo ADKAR que se basa en entender que los cambios organizacionales sólo ocurren cuando los individuos cambian. El acrónimo ADKAR precisamente se forma con las iniciales de cada una de las etapas del modelo:

• Awareness, conciencia de la necesidad del cambio
• Desire, deseo de cambiar
• Knowledge, saber cómo cambiar
• Ability, contar con las habilidades y conocimientos necesarios
• Reinforcement, sostener y reforzar el cambio

En mi trabajo como consultora, una herramienta que nos ayuda a conocer la situación en la que nos encontramos es la encuesta de madurez en CX, donde a partir de preguntas a los diferentes integrantes de la organización buscamos conocer cuál es su percepción respecto a la cultura, al entendimiento de la percepción de cliente, cómo comparten la información y toman decisiones y cómo se sienten de involucrados en la experiencia del cliente.

La respuesta que suelo obtener en todas las empresas que me han contratado hasta el momento o que acuden a nuestra ayuda es que se sienten en el medio del rio, en las diferentes dimensiones que evaluamos no superan el 3,5 en una escala del 1 al 5. En términos de la metodología ADKAR, podría decirles que la mayoría tiene la conciencia y el deseo y me contratan para saber cómo cambiar y desarrollar las habilidades necesarias. Sin embargo, hay casos donde ese cambio es realmente un desafío difícil de superar y ocurre cuando esa conciencia y deseo del cambio no viene desde la dirección ni de todos aquellos que tengan poder de decisión.

Así como es importante identificar a los diferentes tipos de clientes de nuestro negocio, me interesa profundizar sobre los diferentes tipos de personas y su comportamiento ante el cambio. Para ello me resulta interesante comentarles acerca de la curva de adopción de Rogers. En realidad se trata de una teoría desarrollada por Everett Rogers en 1962, también conocida como Diffusion of Innovations Theory. Esta teoría muestra cómo distintas personas con características demográficas y psicológicas diferentes adoptan y reaccionan ante nuevas tecnologías y productos innovadores. En este sentido, el cambio de mirada que proponemos desde el CX, es realmente algo novedoso y diferente a lo que la mayoría de las empresas vienen acostumbradas.

Según Rogers podemos encontrar cinco categorías o tipos de personas: los innovadores, los primeros adoptantes, la primera mayoría, la última mayoría y los rezagados.

Dividiendo de esta manera a nuestros colaboradores podremos identificar quiénes podrán ser agentes de cambio y quiénes serán nuestros detractores o rezagados. Tanto los agentes de cambio como los rezagados o detractores serán quienes requieran de nuestra mayor dedicación para lograr el éxito de esta transformación.

Si bien cada organización puede tener factores particulares que influyan en su proceso de cambio existen ciertos principios que todas deben seguir:

• Tener un propósito claro que impulse y motive a los diferentes integrantes de la organización
• Entender la necesidad del cambio, cuáles serán los beneficios: el éxito en la experiencia del empleado se traduce en mayor retención, mejor performance y una mejor experiencia del cliente.
• Identificar y comunicar una serie de valores fundamentales que aseguren la calidad en la entrega de la experiencia del cliente. Ejemplos de valores: Integridad, Empatía, Innovación, Colaboración.
• Co-diseñar el futuro haciendo partícipes a todos.
• Implementar programas de formación y desarrollo centrados en el cliente.
• Fomentar la comunicación abierta y la retroalimentación constante entre los empleados.
• Reconocer y premiar comportamientos que demuestren un enfoque centrado en el cliente.
• Integrar la cultura customer-centric en todos los procesos y políticas de la empresa.
• Ejecutar y sostener el cambio: implementar, medir y darle seguimiento

Es importante reconocer que el camino de transformación no es lineal e impacta de manera diferente a cada empleado. La comunicación, la escucha activa, el acompañamiento o coaching, serán actividades fundamentales a realizarse durante todo el trayecto.

Para terminar te comparto una herramienta muy últil para co-diseñar junto a tu equipo la cultura centrada en el cliente que tu organización necesita: The Culture Canvas, que fue desarrollado por Gustavo Razetti.